Сегодня сотрудники регулярно видят новости о сокращениях, заморозках найма и увеличенных требованиях к производительности, что не может не вести к выгоранию. В таких условиях перед руководителями встает задача находить инструменты для мотивации команд и управлять ими в период турбулентности. Согласно мнениям экспертов, ключевым моментом является понимание, что забота об эмоциональном состоянии сотрудника — это инвестиция в результат.
Автор статьи предлагает семь способов, с помощью которых менеджеры могут содействовать эмоциональной стабильности в условиях возрастающей рабочей тревожности:
Сделайте проверку эмоционального содержания сообщений своей новой привычкой.
«Перед отправкой электронного письма мы должны задать себе вопрос: 'Как бы я себя чувствовал, если бы получил его?'», — говорит Фосслин. «Это избавит людей от лишних переживаний».
Установите понятные цели и отмечайте промежуточные достижения.
«Вы можете сплотить команду команду вокруг понятной трехмесячной миссии», — продолжает она. «Три месяца обычно достаточно короткий период, чтобы установить цель, которая не изменится слишком сильно, и обеспечить некоторую стабильность, когда все кажется висящим в воздухе».
Постановка целей для улучшения корпоративной культуры также помогает командам признать, что времена тяжелые, но вы вместе активно работаете над улучшением ситуации. «Ориентируя команду на общую цель, вы даёте им что-то более позитивное, на чем можно сосредоточиться, и можете возродить их мотивацию и надежду на то, что ситуация начнет улучшаться», — говорит Фосслин.
Признавайте, что чувствуют люди.
Исследование, опубликованное в журнале «Administrative Science Quarterly», показало, что увеличение психологической безопасности возможно через открытую и честную коммуникаци, озвучивание вопросов и опасений.
Даже простое заявление вроде 'Я знаю, что многое меняется, и это может вызывать стресс. Дайте знать, что я могу сделать, чтобы поддержать вас может сделать большую разницу", — говорит Фосслин.
Инвестируйте в свою команду и её благополучие.
В периоды финансовых трудностей, таких как невозможность предоставления повышения зарплаты и бонусов, необходимо признавать усилия и труд вашей команды. Картер Каст, клинический профессор стратегии в Школе менеджмента Келлогг при Северо-западном университете, рекомендует руководителям вкладываться в своих подчиненных с помощью конкретных льгот, таких как финансирование профессионального развития дополнительный оплачиваемый отпуск и гибкие возможности работы.
Часто и открыто поощряйте свою команду.
«Если они не получают финансовое вознаграждение, убедитесь, что они получают психологическую награду», — говорит он. «Сообщайте людям, когда они делают хорошую работу. Признавайте это и давайте знать другим людям».
В ситуациях гибридной или удаленной работы полезны публичные каналы Slack, специально предназначенные для похвалы. Это создает культуру признания и поощряет коллег к дальнейшим действиям.
Сосредоточьтесь на профессиональном развитии.
«Когда бюджеты ограничены, вы не хотите сокращать профессиональное развитие, потому что это сигнализирует вашим сотрудникам о том, что они не важны, а это ужасный сигнал», — объясняет Каст.
Фосслин соглашается с этим. Каждый год она призывает свой персонал рассмотреть задачи, которые им хотелось бы выполнять в следующие три-пять лет, и выделить навыки или знания, которых у них еще нет. «И мы находим возможности для них получить их», — говорит она. «Это действительно хороший способ сказать: 'Я хотела бы выделить вам деньги, но не могу. Но я все равно хочу, чтобы вы получили максимум из этой роли».
Кроме того, она добавляет, что необходимо поощрять и поддерживать сотрудников в осуществлении их целей развития, даже если это может означать потерю их в будущем. «Если я получаю опыт, который я хочу, и которого нет у вас, я становлюсь гораздо более ценным активом для вашей компании», — говорит она.
Выделите время, чтобы собраться вне работы.
Будь то счастливый час после работы или выездное совещание, Каст советует выделить время и место, чтобы сосредоточиться на личном общении. «В трудные времена еще важнее собираться вместе», — говорит Каст. «Люди хотят чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами».
Прежде всего, эксперты рекомендуют руководителям в трудные времена на работе опираться на эмпатию и в первую очередь проверять, как чувствуют себя люди.
Прислушивайтесь к тому, что говорят люди, затем просите обратной связи и отстаивайте их потребности, говорит Латеша Берд, исполнительный директор Perfeqta, агентства по развитию талантов.
«Мы должны быть уверены, что относимся к людям как к людям, а не просто как к сотрудникам».
В условиях изменений и нестабильности на рабочем месте, эмпатия и поддержка со стороны руководителей играют важную роль в сохранении мотивации и продуктивности команды. Установление ясных целей, признание и поощрение достижений, а также уделение внимания профессиональному развитию создают здоровую и устойчивую рабочую среду. Открытость к общению, понимание чувств и потребностей сотрудников помогают создать команду, которая справляется с вызовами и достигает успеха даже в трудные времена. В конечном итоге, инвестирование в эмоциональное состояние оказывает положительное влияние на результативность и производительность команды.
«Перед отправкой электронного письма мы должны задать себе вопрос: 'Как бы я себя чувствовал, если бы получил его?'», — говорит Фосслин. «Это избавит людей от лишних переживаний».
Установите понятные цели и отмечайте промежуточные достижения.
«Вы можете сплотить команду команду вокруг понятной трехмесячной миссии», — продолжает она. «Три месяца обычно достаточно короткий период, чтобы установить цель, которая не изменится слишком сильно, и обеспечить некоторую стабильность, когда все кажется висящим в воздухе».
Постановка целей для улучшения корпоративной культуры также помогает командам признать, что времена тяжелые, но вы вместе активно работаете над улучшением ситуации. «Ориентируя команду на общую цель, вы даёте им что-то более позитивное, на чем можно сосредоточиться, и можете возродить их мотивацию и надежду на то, что ситуация начнет улучшаться», — говорит Фосслин.
Признавайте, что чувствуют люди.
Исследование, опубликованное в журнале «Administrative Science Quarterly», показало, что увеличение психологической безопасности возможно через открытую и честную коммуникаци, озвучивание вопросов и опасений.
Даже простое заявление вроде 'Я знаю, что многое меняется, и это может вызывать стресс. Дайте знать, что я могу сделать, чтобы поддержать вас может сделать большую разницу", — говорит Фосслин.
Инвестируйте в свою команду и её благополучие.
В периоды финансовых трудностей, таких как невозможность предоставления повышения зарплаты и бонусов, необходимо признавать усилия и труд вашей команды. Картер Каст, клинический профессор стратегии в Школе менеджмента Келлогг при Северо-западном университете, рекомендует руководителям вкладываться в своих подчиненных с помощью конкретных льгот, таких как финансирование профессионального развития дополнительный оплачиваемый отпуск и гибкие возможности работы.
Часто и открыто поощряйте свою команду.
«Если они не получают финансовое вознаграждение, убедитесь, что они получают психологическую награду», — говорит он. «Сообщайте людям, когда они делают хорошую работу. Признавайте это и давайте знать другим людям».
В ситуациях гибридной или удаленной работы полезны публичные каналы Slack, специально предназначенные для похвалы. Это создает культуру признания и поощряет коллег к дальнейшим действиям.
Сосредоточьтесь на профессиональном развитии.
«Когда бюджеты ограничены, вы не хотите сокращать профессиональное развитие, потому что это сигнализирует вашим сотрудникам о том, что они не важны, а это ужасный сигнал», — объясняет Каст.
Фосслин соглашается с этим. Каждый год она призывает свой персонал рассмотреть задачи, которые им хотелось бы выполнять в следующие три-пять лет, и выделить навыки или знания, которых у них еще нет. «И мы находим возможности для них получить их», — говорит она. «Это действительно хороший способ сказать: 'Я хотела бы выделить вам деньги, но не могу. Но я все равно хочу, чтобы вы получили максимум из этой роли».
Кроме того, она добавляет, что необходимо поощрять и поддерживать сотрудников в осуществлении их целей развития, даже если это может означать потерю их в будущем. «Если я получаю опыт, который я хочу, и которого нет у вас, я становлюсь гораздо более ценным активом для вашей компании», — говорит она.
Выделите время, чтобы собраться вне работы.
Будь то счастливый час после работы или выездное совещание, Каст советует выделить время и место, чтобы сосредоточиться на личном общении. «В трудные времена еще важнее собираться вместе», — говорит Каст. «Люди хотят чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами».
Прежде всего, эксперты рекомендуют руководителям в трудные времена на работе опираться на эмпатию и в первую очередь проверять, как чувствуют себя люди.
Прислушивайтесь к тому, что говорят люди, затем просите обратной связи и отстаивайте их потребности, говорит Латеша Берд, исполнительный директор Perfeqta, агентства по развитию талантов.
«Мы должны быть уверены, что относимся к людям как к людям, а не просто как к сотрудникам».
В условиях изменений и нестабильности на рабочем месте, эмпатия и поддержка со стороны руководителей играют важную роль в сохранении мотивации и продуктивности команды. Установление ясных целей, признание и поощрение достижений, а также уделение внимания профессиональному развитию создают здоровую и устойчивую рабочую среду. Открытость к общению, понимание чувств и потребностей сотрудников помогают создать команду, которая справляется с вызовами и достигает успеха даже в трудные времена. В конечном итоге, инвестирование в эмоциональное состояние оказывает положительное влияние на результативность и производительность команды.