Как руководителям обеспечить управление командой в периоды нестабильности

Сделайте проверку эмоционального содержания сообщений своей новой привычкой.

«Перед отправкой электронного письма мы#nbsp;должны задать себе вопрос: 'Как#nbsp;бы я#nbsp;себя чувствовал, если#nbsp;бы получил его?'»,#nbsp;— говорит Фосслин. «Это избавит людей от#nbsp;лишних переживаний».


Установите понятные цели и#nbsp;отмечайте промежуточные достижения.

«Вы#nbsp;можете сплотить команду команду вокруг понятной трехмесячной миссии»,#nbsp;— продолжает она. «Три месяца обычно достаточно короткий период, чтобы установить цель, которая не#nbsp;изменится слишком сильно, и#nbsp;обеспечить некоторую стабильность, когда все кажется висящим в#nbsp;воздухе».

Постановка целей для улучшения корпоративной культуры также помогает командам признать, что времена тяжелые, но#nbsp;вы#nbsp;вместе активно работаете над улучшением ситуации. «Ориентируя команду на#nbsp;общую цель, вы#nbsp;даёте им#nbsp;что-то более позитивное, на#nbsp;чем можно сосредоточиться, и#nbsp;можете возродить их#nbsp;мотивацию и#nbsp;надежду на#nbsp;то, что ситуация начнет улучшаться»,#nbsp;— говорит Фосслин.


Признавайте, что чувствуют люди.

Исследование, опубликованное в#nbsp;журнале «Administrative Science Quarterly», показало, что увеличение психологической безопасности возможно через открытую и#nbsp;честную коммуникаци, озвучивание вопросов и#nbsp;опасений.

Даже простое заявление вроде 'Я знаю, что многое меняется, и#nbsp;это может вызывать стресс. Дайте знать, что я#nbsp;могу сделать, чтобы поддержать вас может сделать большую разницу",#nbsp;— говорит Фосслин.



Инвестируйте в#nbsp;свою команду и#nbsp;её#nbsp;благополучие.

В#nbsp;периоды финансовых трудностей, таких как невозможность предоставления повышения зарплаты и#nbsp;бонусов, необходимо признавать усилия и#nbsp;труд вашей команды. Картер Каст, клинический профессор стратегии в#nbsp;Школе менеджмента Келлогг при Северо-западном университете, рекомендует руководителям вкладываться в#nbsp;своих подчиненных с#nbsp;помощью конкретных льгот, таких как финансирование профессионального развития дополнительный оплачиваемый отпуск и#nbsp;гибкие возможности работы.



Часто и#nbsp;открыто поощряйте свою команду.
«Если они не#nbsp;получают финансовое вознаграждение, убедитесь, что они получают психологическую награду»,#nbsp;— говорит он. «Сообщайте людям, когда они делают хорошую работу. Признавайте это и#nbsp;давайте знать другим людям».

В#nbsp;ситуациях гибридной или удаленной работы полезны публичные каналы Slack, специально предназначенные для похвалы. Это создает культуру признания и#nbsp;поощряет коллег к#nbsp;дальнейшим действиям.



Сосредоточьтесь на#nbsp;профессиональном развитии.

«Когда бюджеты ограничены, вы#nbsp;не#nbsp;хотите сокращать профессиональное развитие, потому что это сигнализирует вашим сотрудникам о#nbsp;том, что они не#nbsp;важны, а#nbsp;это ужасный сигнал»,#nbsp;— объясняет Каст.

Фосслин соглашается с#nbsp;этим. Каждый год она призывает свой персонал рассмотреть задачи, которые им#nbsp;хотелось#nbsp;бы выполнять в#nbsp;следующие три-пять лет, и#nbsp;выделить навыки или знания, которых у#nbsp;них еще нет. «И#nbsp;мы#nbsp;находим возможности для них получить их»,#nbsp;— говорит она. «Это действительно хороший способ сказать: 'Я хотела#nbsp;бы выделить вам деньги, но#nbsp;не#nbsp;могу. Но#nbsp;я#nbsp;все равно хочу, чтобы вы#nbsp;получили максимум из#nbsp;этой роли».

Кроме того, она добавляет, что необходимо поощрять и#nbsp;поддерживать сотрудников в#nbsp;осуществлении их#nbsp;целей развития, даже если это может означать потерю их#nbsp;в#nbsp;будущем. «Если я#nbsp;получаю опыт, который я#nbsp;хочу, и#nbsp;которого нет у#nbsp;вас, я#nbsp;становлюсь гораздо более ценным активом для вашей компании»,#nbsp;— говорит она.


Выделите время, чтобы собраться вне работы.

Будь то#nbsp;счастливый час после работы или выездное совещание, Каст советует выделить время и#nbsp;место, чтобы сосредоточиться на#nbsp;личном общении. «В#nbsp;трудные времена еще важнее собираться вместе»,#nbsp;— говорит Каст. «Люди хотят чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами».

Прежде всего, эксперты рекомендуют руководителям в#nbsp;трудные времена на#nbsp;работе опираться на#nbsp;эмпатию и#nbsp;в#nbsp;первую очередь проверять, как чувствуют себя люди.

Прислушивайтесь к#nbsp;тому, что говорят люди, затем просите обратной связи и#nbsp;отстаивайте их#nbsp;потребности, говорит Латеша Берд, исполнительный директор Perfeqta, агентства по#nbsp;развитию талантов.

«Мы#nbsp;должны быть уверены, что относимся к#nbsp;людям как к#nbsp;людям, а#nbsp;не#nbsp;просто как к#nbsp;сотрудникам».

В#nbsp;условиях изменений и#nbsp;нестабильности на#nbsp;рабочем месте, эмпатия и#nbsp;поддержка со#nbsp;стороны руководителей играют важную роль в#nbsp;сохранении мотивации и#nbsp;продуктивности команды. Установление ясных целей, признание и#nbsp;поощрение достижений, а#nbsp;также уделение внимания профессиональному развитию создают здоровую и#nbsp;устойчивую рабочую среду. Открытость к#nbsp;общению, понимание чувств и#nbsp;потребностей сотрудников помогают создать команду, которая справляется с#nbsp;вызовами и#nbsp;достигает успеха даже в#nbsp;трудные времена. В#nbsp;конечном итоге, инвестирование в#nbsp;эмоциональное состояние оказывает положительное влияние на#nbsp;результативность и#nbsp;производительность команды.